Muchas autoridades electas subestiman el poder que tienen los primeros 90 días de su gestión. En dos décadas de trabajo como consultor, presencié decenas de fracasos de funcionarios y servidores públicos con una posición de liderazgo. Estos casos ocurrieron en los tres órdenes de gobierno. Pero, ¿qué es lo que los llevó a fracasar?, ¿por qué no todos tuvieron éxito? Por dos razones principales: 1) la ausencia de método y 2) la falta de experiencia.
Este libro es una joya para presidentes, gobernadores, titulares de dependencias, alcaldes y otros líderes gubernamentales que 1) ocupan por primera vez un cargo, 2) ocupan el mismo cargo, pero en otra entidad federativa o dependencia o 3) ocupan un cargo similar al anterior.
Portada del libro The First 90 Days in Government en su edición en inglés de Peter H. Daly, Michael Watkins y Cate Reavis
En este libro, Michael Watkins, Peter H. Daly y Cate Reavis nos comparten la receta secreta para acelerar la transición de un decisor en el sector público que tiene un nuevo puesto. Para ello, presentan nueve retos o desafíos a enfrentar durante los primeros noventa días de su gestión, lapso de tiempo al que denominan periodo de transición.
El desempeño de los líderes suele juzgarse desde que toman la batuta de su puesto. Casi puede decirse que no tienen tiempo de calentar motores, así que deben de hacer las cosas bien desde el principio. Además, muchos de ellos están bajo la mira de la sociedad. Por supuesto, lograr esto no es una tarea sencilla. Es por ello que los autores proveen información sobre cómo superar las trampas que enfrentarán los servidores públicos.
No tengo la intención de describirte a detalle los nueve retos de transición, ya que el libro lo hace muy bien. No obstante, te compartiré los aspectos que considero más relevantes.
Reto 1. Clarificar las expectativas
Cuando llega un nuevo líder al sector público, su equipo espera algo de él. Por lo tanto, es importante que conozca qué expectativas tienen tanto sus subordinados como su nuevo jefe. En este sentido, los autores recomiendan llevar a cabo reuniones o actividades que permitan alinear intereses y evitar conflictos en un futuro.
También, para afrontar este reto, deben definirse las metas a cumplir y delimitar los canales de comunicación que ayudarán a alcanzarlas.
Reto 2. Empatar la estrategia a la situación
El líder debe realizar un diagnóstico del nuevo contexto en el que se encuentra, para conocer qué recursos va a requerir. Es relevante dejar atrás estrategias que resultaron eficaces en otro cargo, ya que no hay una medida que calce a todos.
En el sector público, los funcionarios a veces implementan en sus nuevos puestos aquellas maniobras que les funcionaron antes. Esto puede ser un error. Cada dependencia, institución o área cuenta con un contexto particular, que probablemente requiera soluciones novedosas y únicas.
Reto 3. Crear un equipo
El líder en el sector público debe elegir su equipo de trabajo con cautela y considerar la experiencia de sus elementos como un factor clave al seleccionarlos. Es importante que su valoración vaya más allá de los currículum vitae perfectos.
Su papel como líder de equipo no solo debe quedarse ahí, también debe ser un promotor del mismo: desarrollar confianza, calificar aptitudes y colocar a sus integrantes en escenarios donde sus habilidades sean aprovechadas.
Reto 4. Crear alianzas
La creación de alianzas es crucial para que dé frutos la ejecución de las nuevas responsabilidades. Los autores no hablan de generar lealtad en los subordinados, sino más bien de construir acuerdos con aquel personal que está fuera de la línea directa de autoridad.
En otras palabras, el decisor en el sector público requiere construir redes de ayuda interna que superen su estructura jerárquica o ámbito natural de acción, con el objetivo de trascender a otras áreas clave. Esto puede ayudar mucho al momento de requerir apoyo para la gestación e implementación de proyectos.
Porque incluso los mejores líderes tropiezan, sobre todo, cuando son nuevos. No importa si alguien ya desempeñó de manera prominente un cargo en el sector público; una responsabilidad nueva implica una aventura nueva. Esto tiene mucho sentido porque, generalmente, se dispone de un presupuesto diferente, se deben negociar otros contratos, contactar a proveedores distintos y responder a otro tipo de políticas, reglamentos o leyes.
Considero que «Los primeros 90 días en el gobierno» es una obra que puede ayudar a muchos funcionarios de los tres órdenes de gobierno a obtener victorias tempranas. Las repercusiones de un mal comienzo realmente pueden ser catastróficas y nunca superarse. Como los autores subrayan atinadamente: lo que no se hace bien en el corto plazo puede estropear el mediano o largo plazo.
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